A公司前身为卡类批发零售商，员工不足20人，拥有手机连锁店2间，2004年进入手机行业。使用一般进销存软件，公司主要管理人员为亲威关系。

加强数据实时性、迅速扩大经营规模，利用卡类资源建立更多的连锁店。

以库存管理为切入点。改变原来的用人模式，用销售数据考核员工，通过建立标准的零售店店务管理模式，建全财务监管机制，改变原先的提成模式为绩效提成。

二年内新增连锁零售门店15间，员工超过160人。

B公司为广东省某地级市手机零售龙头企业、使用专业财务软件，年拥有批发及零售门店12家。但由于点多面广。信息沟通不畅通，运营成本高昂，财务报表上交不及时。

解决批发与零售数据分析混乱、财务工作量过大致无法进行有效监管、数据安全问题较大等问题。

以业务流程重组为切入点，建立业务-财务一体化的工作模式，改变原先的业务一套帐、财务一套帐的做法。将财务的工作重点从原来的数据录入改变为数据监管。改变财务的岗位职责。零售店实现了资源共享。优化库存结构和库存周转率，实现区域性管理模式。

财务人员由8人精减为4人，仓库人员6人精减为4人。批发及零售剥离为二家各自独立的公司运作，财务核算分离，至目前零售店共有29家，批发、零售库存、营销数据共享。实现营销分析数据实时提取，精确报表分析。财务报表月初2天内完成。

C公司为区域性手机零售企业，2008年拥有零售门店8家。应用某专业手机营销管理软件二年。

系统网络运行速度不稳定，软件无法根据公司的业务形态变化而更改，提供系统的软件公司服务响应慢。公司必需要迁就软件的需求，管理越来越僵化。

以财务监管为切入点、明确岗位职责，建立业务-财务一体化的工作模式，重组业务流程、公司组织结构。

使用优软软件后、把原来服务器端的光纤接入改变成普通ADSL接入，每个月节省网络接入费用近1000元，并调整了各门店的宽带接入方式。同时改变了以前的管理模式。发掘了许多新的管理模式。系统根据公司的变化而改变。配送中心职责从原来的库存管理改变为库存统筹，财务则能够根据业务需求提供考核要求。用公司操盘手的话说，原来的死水变成了活水。